工作绩效改进计划4篇

工作绩效改进计划4篇工作绩效改进计划　绩效改进的目的有哪些　导读：　绩效改进的目的有哪些?1、明确工作绩效的差距。2、找出差距产生的原因是什么。3、改进工作绩效管理的方式。下面是小编为大家整理的工作绩效改进计划4篇,供大家参考。

篇一：工作绩效改进计划

改进的目的有哪些

　导读：

　绩效改进的目的有哪些?1、明确工作绩效的差距。2、找出差距产生的原因是什么。3、改进工作绩效管理的方式。4、发现并解决绩效管理中的矛盾问题。

　绩效改进的目的有哪些

　绩效改进，是绩效考核的后续应用阶段，连接着绩效考核和下一循环计划目标制定的重要环节。绩效考核不仅是作为确定员工薪酬、奖惩、晋升或降级的标准，员工能力的不断提升以及绩效的持续改进才是绩效考核的根本目的，而要实现这一目的的途径就是通过绩效改进。

　绩效改进的目的：

　1、明确工作绩效的差距。

　2、找出差距产生的原因是什么。

　3、改进工作绩效管理的方式。

　4、发现并解决绩效管理中的矛盾问题。

　以上就是关于绩效改进的目的的介绍，希望能帮助大家。

　绩效改进计划的内容、步骤及策略

　导读：

　绩效改进计划的内容、步骤及策略是什么？绩效改进，指的是确认组织或员工工作绩效中的不足和差距，找出原因，并制定和实施有针对性的策略，不断提高企业员工的竞争优势的过程。当员工和管理者对绩效考核的结果达成共识时，发现问题、找出差距并不断改进是接下来要做的一项重要任务。

　绩效改进计划的内容、步骤及策略

　绩效改进，指的是确认组织或员工工作绩效中的不足和差距，找出原因，并制定和实施有针对性的策略，不断提高企业员工的竞争优势的过程。当员工和管理者对绩效考核的结果达成共识时，发现问题、找出差距并不断改进是接下来要做的一项重要任务。要想实现这个目的，就需要开展绩效改进工作。制定科学合理的绩效改进计划是成功实施绩效管理的重要环节。

　一、绩效改进计划的内容

　 绩效改进计划是指导员工绩效改进实施的纲领，需重点强调以下四个方面。

　1、改进项目

　通常指在工作能力、方法和习惯方面需要改进的方面。这些需要改进的项目可能是目前水平不足的项目，也可能是水平可以接受但工作要求较高的项目。一个人可能有很多项目需要改进和提高，在短时间内全面改进和提高是不现实的。因此，在员工的绩效改进计划中，应该选择那些最紧急、最容易改进的项目。

　2、改进标准

　绩效改进的计划应该有明确的目标。因此，在制定员工绩效改进计划时，应该指出的是，项目目前的水平需要提高，预计通过提高可以达到的水平。只有定义明确的衡量标准，才能有效地激励员工不断提高自己的绩效。

　3、改进方法

　可能有很多方法把一个要开发的项目从目前的水平提升到预

　期的水平，比如自学、理论培训、研讨会和其他人的帮助来提高。项目的开发可以以一种方式进行，也可以同时以多种方式进行。绩效改进计划应该有明确的安排。

　4、目标期限

　绩效改进喜欢绩效计划，计划必须有时间限制。时间太短，无法衡量绩效改进的影响;时间过长，增加了企业的管理成本。因此，绩效改进的计划必须设定一定的时限。

　二、绩效改进计划的步骤

　绩效改进是一个管理者和员工共同参与的过程，一般分为以下四个阶段。

　(1)管理者和员工共同确定预期目标和实际绩效结果之间的差距。

　(2)双方从企业流程和员工自身两个方面，分析绩效结果与预期目标差距的原因。

　(3)制定绩效改进计划。如果企业流程有问题，有必要制定企

　业工作流程改进计划;如果员工自身存在问题，应根据员工自身特点，包括工作能力、工作方法和工作态度，制定科学的绩效改进计划。

　(4)实施绩效改进计划。

　在分析员工绩效差距时，可以运用目标比较法、水平比较法和横向比较法。

　目标比较法，就是将考核期内员工的实际工作表现与个人绩效计划中制定的目标进行对比，找出二者的差距，并分析原因。水平比较法，即将员工本期内的实际绩效业绩与上一期的绩效业绩进行比较，衡量二者之间的差距。横向比较法，就是将员工的绩效业绩与同部门、同岗位员工的绩效业绩进行比较，找出差距并寻找原因。

　一般来说，员工表现不佳以及与其他优秀员工之间存在差距的原因无非是个人条件和企业环境:可能是员工的个人能力、智力、动机、经验、性别等方面影响了他们的表现，也可能是企业制度、资源和文化导致了员工表现不佳。只有找到真正的原因，我们才能不断提高员工的绩效。

　三、绩效改进的策略

　在明确了绩效差距及其原因后，可以从组织在新一轮绩效管理时期的实际情况出发，制定并采用以下策略方案，以促进工作绩效的改进和提高。

　策略 1、预防性策略与制止性策略。

　预防性策略在员工执行操作之前，其上级制定详细的绩效评估标准，明确什么是正确有效的行为，什么是错误和无效的行为，并通过专业和系统的培训使员工掌握具体的操作步骤和操作方法，从而有效地防止和减少员工在工作中的重复工作错误和失误。策略威慑力是全面跟踪、检查和监控员工的工作过程，及时发现问题，及时纠正，并由各级管理人员实施全面、充分、全过程的监督和指导，使员工能够克服自身的不足，充分发挥自身优势，不断提高工作绩效。

　策略 2、正向激励策略与负向激励策略。

　正向激励策略通过制定一系列行为标准和支持人员激励政策，如奖励、晋升、晋升、晋升等，鼓励员工积极工作。当采用正向激励策略时，有必要为工作行为和绩效制定高精度的测量指标和标准。给予达到目标的员工的正向激励可以是物质的、精神的和光荣的;它可以是货币或非货币形式。

　负向激励策略，也被称为反向激励策略，对待下属员工完全与积极激励策略相反，并采取惩罚措施防止他们表现不佳。处罚手段主要包括扣发工资和奖金、减薪、调职、辞退、开除、开除、开除等。，并采取说服和警告下属员工的小错误的方式，通过言语责备、非言语暗示(如皱眉、耸肩等肢体语言)给他们一个警告。虽然负向激励策略被企业广泛使用，可以起到“惩一儆百的作用。然而，如果运用不当，也会产生负面影响，如员工的工作满意度急剧下降，各种费用增加。

　四、绩效改进计划的制定原则

　1.平等性

　在制定绩效改进计划时，经理和员工之间的关系是一种相对平等的关系，他们都为提高员工的绩效和业务单位的成功而共同努力。因此，管理者应该避免使用居高临下和指责的态度和语气。管理者应根据组织和业务单位的目标以及员工的个人实际情况，提出有针对性的建议，实施辅导，并为员工绩效的提高提供必要的资源和支持。

　2.主动性

　员工是最了解自己工作职责和工作内容的人。因此，在制定绩效改进计划时，管理者应该更多地发挥他们的主动性，听取他们的

　意见。

　3.符合 SMART 原则

　绩效改进计划是指导绩效改进实施的标准，因此它必须具有可操作性，其制定原则也应该符合 SMART 原则，即它应该是具体的、可衡量的、可实现的、现实的和有时限的。

　4.发展性

　绩效改进计划的目标是着眼于未来，因此在制定和实施计划时，有必要将员工的个人发展与企业的长远发展结合起来。

　绩效改进不仅对查明问题至关重要，而且对找到原因和确定解决办法也至关重要。绩效问题可能出现在组织层面、结构/流程层面或岗位/绩效人员层面。需要提醒的是，绩效改进不是绩效管理，而是管理者和员工共同努力确保员工达到与组织目标一致的目标的持续过程。

　以上就是关于绩效改进计划的内容、步骤及策略、原则的相关介绍，希望能帮到大家。

篇二：工作绩效改进计划

绩效改进计划（PIP）

　采用绩效改进计划（PIP）

　如何在现在岗位上有针对性地提升绩效和能力，是激发“失落的大多数”最有效的方式，因此围绕着岗位产出的绩效改进计划（perfor-mance improvement plan，PIP）是重点。

　（一）PIP 与 IDP 的区别

　很多人容易混淆能力提升计划和绩效改进计划，认为它们没有什么区别。对于组织来说，不管是 IDP 还是PIP，最终目标都是人尽其用，完成组织目标，只不过一个围绕着岗位绩效提升，一个围绕着个人能力提升。两者都需要个人认同及重视，直线经理都会和员工一起制订计划、提供资源和支持、跟踪计划、监督执行。但是，这两个计划还是有一定区别的。

　首先，制订 IDP 和 PIP 的目标不一样。制订 IDP 的目标是为个人服务，重点在于提升个人的能力，虽然个人能力的提升能够促进组织目标的实现，但是个人能力提升可以有多个方向，该方向与组织的方向必须一致，但是毕竟是间接的。而制订 PIP 的首要目标是增强岗位的产出效果，是为了完成组织目标而设立的，首要是完

　成组织目标，因此，这个计划的完成除了个人要做出行动承诺外，组织也要创造条件，主动提供资源和帮助个人完成目标。

　其次，IDP 和 PIP 的责任主体不一样。IDP 的责任主体是个人，发展目标一定是个人的“痛点”。通常情境下，改进的目标有多个，但是最重要的那个目标，一定是直接上级与个人约定好的、个人最想改进的那个目标，因为个人为自己的发展负最重责任，所以本人的发展动力和意愿最强。PIP 的责任主体是组织，是从组织目标分解而来的。先有组织目标，再有部门目标，最后才是个人目标，这是逐层分解的过程，因此 PIP 的责任主体虽然看起来是个人，但归根结底是组织。因此，在 IDP 的制订场景中，直线经理会和员工本人不断确定哪个能力是个人最想提升的；在 PIP 的制订场景中，个人优先想完成的目标看起来就没那么重要，个人甚至在这里没有主动性，完全是跟着组织的意志来。

　最后，两者的考核和跟踪力度不同。我们都知道，绩效考核的结果一般应用于薪酬兑现，作为现代管理科学的一种常见手段，绩效从计划制订、目标下达、计划执行到监督反馈是一个闭环，PIP 一般是绩效计划中的一部分，因此考核和跟踪的力度都比较强。但是，IDP 不像PIP 有那么广的普及面，只有在少数人才管理成熟的公司才会有，虽然现代企业人力资源理念的更新越来越重

　视人才发展。根据北森人才管理研究院对中国企业人才成熟度的研究显示，卓越人才企业在人才的吸引和保留策略上首选职业发展。即使是这些企业，对 IDP 的考核和跟踪力度也没有 PIP 强。

　（二）PIP 应该如何制订

　狭义的 PIP 确实针对的是一小部分绩效结果不好的人；广义的 PIP 实际上是在公司层面上对个人绩效计划的补充，可以在人才盘点之后，针对绩效普遍不太好的 2、3、4、5、7 号格里面的员工，重新检视公司整体绩效计划的过程。因此对于公司来说，PIP 的关注点应该落到如何让员工改进绩效结果，提升本岗位的产出上。在制订计划时，要让员工认同并自发采取行动，最终提升组织绩效，这是最重要的内容。管理者可以根据以下步骤来给员工制订绩效改进计划。

　第一步：明确组织目标，界定重点工作

　所有绩效目标的制定都是一个自上而下的过程，从战略分解而来。不管是用目标管理体系（MBO）的方法来进行组织目标分解，还是用平衡计分卡（BSC）中的财务、客户、运营、学习和成长的角度来分解，抑或是用关键绩效指标（KPI）的方式来分解，或是用当下最流行的目标与关键成果法（OKR），都是从组织目标开始。在全员制订绩效计划的过程中，员工个人的绩效目标是从组织分解到部门、部门分解到岗位、岗位分解到

　人。制订 PIP 时，目标设置依然很重要，此时的目标不是完成原来绩效计划中未完成的项目，而是回到绩效目标分解和设定的源头。重新检视组织目标，围绕这个组织目标认清需要完成的重点工作是什么。

　比如一个中能力-中绩效的销售人员，盘点以前勉强完成了上一个考核周期的任务，在制订 PIP 时，直线经理首先应该和这位员工重点聊一聊，任务目标的分解来源，以及围绕这个绩效任务相关的重点工作是什么。先将员工的视角提升到组织层面考虑问题，将他们的关注点从“我的绩效一般”上引导出来。

　第二步：设定关键考核指标，明确衡量标准

　组织目标和重点工作确定之后，要进一步聚焦目标，设定关键考核指标。关键考核指标与重点工作的完成息息相关，指标的数量不宜过多。同时要优先考虑岗位的工作产出，从工作产出中确定主要项目和次要项目，并且可衡量、可验证，一般可以从时间、成本、数量、质量和风险等角度进行衡量。关键考核指标明确之后，还要满足 SMART 原则，即明确具体、可衡量评估、可实现、满足现实、有节点。平衡计分卡的创造者卡普兰曾经说过：“凡是可衡量的都是可管理的。”经由组织目标分解下来的关键考核指标必须要有明确可衡量的标准，甚至为了实现总分的计划，确定衡量标准之后，还要确定不同关键指标所占的权重。

　第三步：评估资源，明确分工

　直线上级与员工沟通好目标、确定好考核细则之后，更重要的是和员工一起探讨：为了完成这些可衡量的绩效指标，他们需要的资源和支持是什么？在讨论的过程中，需要明确哪些是员工必须做的，哪些是直线上级必须做到位的，即为了完成统一的结果，双方需要一致，彼此互为支持。这一步骤非常重要，让员工感受到充分被重视，同时对于完成有足够的信心，降低被组织“忽略”的感受。

　第四步：明确完成结果，获得承诺

　这一步更像是一个复盘动作，从现在已有的资源和支持出发，确定关键考核指标的完成情况，确定关键考核指标与组织目标的相关性，进行较为细致的评估，检验路径的可行性。在复盘的过程中，能够更加明确最终产出的结果是什么，在资源和支持到位的情况下，员工本人是否有信心完成。在这一环节，要获得员工本人的行动承诺及信心承诺，在复盘过程中，对有问题的地方再进行推敲，以确定最终结果的完成。

　第五步：约定责任分工，定期反馈

　管理者已经获得了员工的行动和信任承诺。最后一步便是确定双方的责任分工。虽然 PIP 的责任主体是组织，但是执行的主体还是员工本人，在双方均做出行动承诺

　的基础上，要明确双方的责任分工。直线经理定期监控计划的执行情况，进行沟通反馈、微调计划，是非常必要的，只有定期将沟通反馈做到位，PIP 才能够真正做到闭环。

　在 PIP 制订和执行环节，每一步都非常重要，只有将每一步执行到位，才能够让那些“失落的大多数”感受到组织的重视，在工作中投入更多的激情和热情，做到现岗培养。通过直线经理与员工对现岗工作重点的共识，采取可衡量的重点指标跟进，在现在岗位上拓展出更细致的内容，做到将 70%的培养重点放在现岗上，发挥出针对“失落的大多数”人群的培养效能。

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篇三：工作绩效改进计划

提升计划与发展计划 绩效提升计划与发展计划(一)：绩效改进个人 能力发展计划表

　绩效改进个人能力发展计划表

　讨论时间：

　 考核人：

　被考核人：

　期末签字：被考核人：

　考核人：

　hr 专员：

　备注：此表提供给考核人选用，帮助被考核人切实改进、提升工作绩效（绩效考核成绩90 分以

　下的，必须填写此表）

　绩效提升计划与发展计划(二)：企业绩效发展计划

　企业绩效发展计划

　发展计划是根据工作要求、绩效和职业机会的变化而不断调整的动态文件。员工和主管共同制定员工的发展计划。建议员工先草拟一份发展计划后再与主管讨论并达成一致意见。在发展计划中采纳员工本人的意见将增强员工对所设立目标的责任感。

　注：所有员工半年/一年中必须至少与主管面谈两次，讨论其发展计划，检查计划进展。

　这些说明将帮你更好地理解如何完整地填写表格。如果你需要帮助或有疑问，请与人力资源部联系。

　以下模板是为制定你的发展计划而设计的，共分四步：

　1. 完成初稿；

　2. 与主管讨论；

　3. 修改原稿；

　4. 将计划付诸实施。

　完成以上步骤并不意味着一劳永逸，应该把计划当作会随工作和个人需要不断调整的“活文件”，让它随时提醒你注意自己的发展状况。这样你会有准备地去面对各种挑战和变化，支持个人和公司的持续发展。

　填写发展计划的起始、终止时间。

　 发展目标

　写下 1-3 个支持你实现工作目标的发展目标（请回顾你最近的绩效反馈表），这些目标可以是有助于你目前岗位发展的下半年/一年的短期目标，也可以是与你的长期目标和/或事

　业发展相关的长期计划。制定发展目标的目的在于增强你的综合实力或满足发展需要。制定发展目标可以参考自 19 页开始的各项能力定义和行为描述。在确定你的发展目标时应考虑以下问题：

　我想通过这个发展计划来加强我的某项才能，扩充知识面，还是提高或增加一个技巧？

　在完成发展计划后，我希望自己有能力做什么工作？

　用“做 什么 为什么（期望的结果）”的模式来制定自己的目标。比如:

　1.

　提高谈判技巧，从而更快达成服务项目一致意见；

　2.

　了解、跟踪客户满意状况，决定如何改进。

　发展行动

　写下可以帮助你实现每个发展目标的 1-3 个发展行动，问自己：

　哪些行动对于实现自己的发展目标是有意义的？

　我能通过工作中的某种行动来发展这项能力吗？

　运用“做 什么 为什么（期望的结果）”的模式来制定自己的目标。比如:

　1.

　观察有经验的谈判者；

　2.

　设计并使用客户意见反馈调查表。

　他人参与/所需资源

　为完成你确定的发展行动，你需要与谁联系或需要谁的帮助？

　你需要哪些资源，是资金、时间、人员、指导、行为模范或书籍？

　你需要主管给予什么帮助？

　与你的主管讨论这个问题。

　完成时间

　因为目标和行动可以是短期或长期的，所以完成时间不一定在本年度内，应确定一个具体、可行的完成日期。如果你正参加一个课程的学习，那么查出开课时间并将其填写到计划中。

　召集发展计划面谈 确保计划与部门目标一致 提供必要的时间和资源 给予鼓励和赞赏

　在新员工到职 3 个月内与其制定发展计划

　每年至少对员工计划进程做 2 次检查

　员工的角色

　草拟发展计划 与经理讨论自己的计划 实施发展计划 将新知识运用到工作中 让经理了解计划的进展 与经理讨论计划如何促进工作发展

　必要时修改计划

　最有效的发展是在工作中完成的，将在职学习行动纳入计划中；

　将发展目标锁定为 1 至 3 个；

　制定很多情况下，培训课程后人力资源部会要求员工制定发展计划或计

　划跟踪行动以加强学习效果。将这些行动和计划融入原来的发展计划中；

　讨论执行发展计划过程中可能遇到的困难或障碍，尽量考虑到所有可能影响发展进程的

　障碍及如何克服障碍；

　记住这是一个不断变化的文件，必要时定期对其进行更新、修改；

　发展计划取得成效时给予奖励。

　绩效提升计划与发展计划(三)：2015 员工绩效改进计划

　第 1 篇：员工绩效改进计划

　员工绩效改进计划是指根据员工有待发展提高方面所制订的一定有关工作能力和工作绩效提高的系统计划。员工绩效改进计划通常是在主管的帮助下，由员工自己来制订，并与主管共同讨论，就员工当前水平、工作成果和存在的问题、工作改进计划、绩效目标要求和具体实施方法等内容达成一致。员工绩效改进计划的核心是绩效提高，所以员工绩效改进计划一般没有持续性，即一个员工经过两或三个周期的绩效改进计划仍没有工作进展或工作进展无法满足工作绩效要求，则企业一般会考虑轮岗或更换员工。这也是主管帮助员工制订绩效改进计划和职业生涯两项工作的不同。

　一、绩效改进计划一般按照以下程序：

　1.寻找绩效差距

　绩效差距的表象是员工绩效水平无法达到企业的要求，其深层次的原因为，存在着某种

　因素使得员工无法按要求完成绩效。

　寻找绩效差距可以根据工作要求和员工实际工作结果对比确定。例如：某员工工作要求为每月 6 号上交报表，实际绩效为每月最早 8 日才可以上交报表。绩效差距为：报表上交无法按时完成，延后时间大于 2 日。

　2.分析原因

　员工绩效无法达到要求，应该从员工、主管及环境三方面寻找原因。员工角度：可能存在能力无法达到任职要求、员工沟通能力欠缺、员工身体状况等客观因素，以及员工不愿按时完成等主观因素两方面；主管角度：可能存在督导不及时，未及时发现问题并帮助员工改正等因素。环境角度：可能存在数据无法准时提供、报表汇总周期过短、数据提供准确性差引起校验期较长等原因。

　可能引起员工绩效差距的原因一般包括：

　员工方面：不知如何做；不知如何做好；不知什么最重要；不知做成什么样；不想做；还有其它事情要做；做了也没什么用等。

　主管方面：不知做了有什么用；不知如何帮助员工；是否帮助过员工；是否未肯定员工的成绩；是否未提醒员工的过失等。

　3.决定是否改进

　并不是所有的绩效差距都要纳入员工绩效改进计划之中。一般来说，通过员工努力确定可以达到绩效改进的工作才会纳入到绩效改进计划之中，也就是因为员工因素造成的或者虽不是员工造成，但通过员工改变工作方法可以改进工作的内容才会纳入绩效改进。

　4.找出可能的方法

　绩效改进的方法应该由主管和员工一同完成，可采用头脑风暴、或重新梳理流程等方法，提出若干可能的方法。

　5.制订改进计划

　首先要确定改进目标。目标的选取应该由主管和员工共同完成，以员工为中心，主管要提出明确要求；其次，要对可能的方法进行筛选，选取双方认可的方法，方法一旦确定，主管要确保给予员工足够的资源支持；第三，要把改进计划分解为若干步骤，并明确每一步骤的时间和工作效果要求；最后，形成一份书面的绩效改进计划。

　6.绩效改进的实施、检查和新的计划

　绩效改进计划一旦制定，主管和员工应该共同确保计划的实施，员工应该按计划计真完成每项工作，并做好记录，主管则应给予员工适当的支持，并定时检查计划执行，发现问题，

　及时与员工调整计划。

　二、制订和实施绩效改进计划时应关注几点：

　1.绩效改进计划要有针对性，不能偏离主题。

　2.绩效改进计划要关注重点环节，不可能面面俱到。

　3.绩效改进计划要注明具体的时间。

　4.绩效改进计划标准要尽可能量化和具体。

　5.绩效改进计划需要双方认可，它是一个沟通过程，不是安排工作。

　6.绩效改进计划不是一项员工福利，计划失败，员工和主管都应面临调整岗位的问题。【绩效提升计划与发展计划】

　7.绩效改进计划是主管的日常工作，应保持足够的关注。

　第 2 篇：员工绩效改进计划

　个人的绩效改进计划通常是在主管人员的帮助下，由员工自己来制定，并与主管人员讨论，达成一致意见的实施计划。主管人员应承诺提供员工实现计划所需要的各种资源和帮助。绩效改进计划通常包括以下几个方面的内容。

　1、有待发展的项目

　有待发展的项目通常是指在工作能力、方法、习惯等方面有待提高的地方。这些有待发展项目可能是现在水平不足的项目，也可能是现在水平尚可但工作需要更高水平的项目，这些项目应该是通过努力可以改进和提高的。一般来说，在绩效改进计划中应选择一个最为迫切需要提高的项目，因为一个人需要提高的项目可能有很多，但不可能在短短的半年或一年时间内完全得到改进，所以应该有所选择。而且，人的精力是有限的，也只能对有限的一些内容进行改进和提高。

　2、发展这些项目的原因

　任何企业都不是随便就把某些项目列入绩效改进计划中去的。通常这些被选项目是员工能力的薄弱点，也是迫切需要改进的地方。

　3、目前的水平和期望达到的水平

　绩效改进计划应该有明确、清晰的目标，因此，在制定绩效改进计划时，要指出需要是高的项目目前的表现水平以及期望达到的水平。

　4、发展这些项目的方式

　通常可以采取培训、自我学习、他人帮助等方式来改进这些待发展的项目，使之从目茸的水平提高到期望的水平。当然，对一个项目进行发展并不是只能采取一种方式。也可，i同时采取多种方式。

　5、设定达到目标的期限

　企业制定绩效改进计划时，还应该设定达到预期目标的时间界限，这样可以一步步推进员工的发展。

　三、制定个人发展计划的程序

　通常来说，制定个人发展计划需要经历以下过程。

　1．员工与主管人员进行绩效考评沟通。在主管人员的帮助下，员工认识到自己在工作中哪些方面做得好，哪些方面做得不够好，认识到目前存在的差距。

　2．员工和主管人员共同就员工绩效方面存在的差距分析原因，找出员工在工作能力、方法或工作习惯方面有待改进的方面。

　3．员工和主管人员根据未来的工作目标的要求，选取员工目前存在的在工作能力、方法或工作习惯方面有待改进的地方中比企鹅需要改进的项目。

　4．双方共同制定改进这些工作能力、方法和习惯的具体行动方案，确定个人发展项目的期望水平和目标实现期限以及改进的方式，必要时确定过程中的检核计划，以便分步骤地实现目标。

　5．列出改进个人绩效所需的资源，并指出哪些资源需要主管人员提供帮助才可获得。

　四、绩效改进计划实例

　王 ** 是上海援汇机电设备公司的一名销售代表，他到这家公司担任销售代表已经有一年了。按规定其销售业绩是 20 万，王 ** 已完成了这个业绩指标，实际销售额为 21．9 万元。但是，像他这样的销售代表，公司的平均销售额却是 35 万元，王 ** 与他们还有一定的差距。销售电机设备，王 ** 也是刚刚开始，对相关专业知识并不熟悉。但是，3 年的销售经验使他具备了基本的销售技巧，工作态度端正，合作协调能力也还不错。为此，王 ** 的主管在进一步了解情况的基础上，帮助王 ** 制定了他下一个绩效期的改进计划。

　第 3 篇：员工绩效改进计划

　绩效改进计划是绩效管理中的一部分，它是企业员工提高绩效的一个过程。绩效改进计划就是采取一系列具体行动来改进下属的绩效，主要包括改进什么、谁来改进、何时改进等基本问题。只有把绩效改进计划落到实处，不走过场、形式，才能充分激发员工的工作热情，

　员工进步了，公司才会有更大的发展，绩效管理工作才会有成功的保障。

　一、 在制定绩效改进计划前，首先要找出绩效的差距

　在具体的工作中，要求部门主管要有依据和事实，对比制定的工作目标和实际达到的效果差距。要让员工心服口服，确实有愿望改进。

　二、 找出绩效不好的原因

　原因有主观的原因和客观的原因，主观原因就是对工作缺乏兴趣和动力。客观的原因员工的知识和能力不足以及外部环境的影响等。具体从以下几个方面分析：

　1、 员工的态度：

　因为员工的态度问题影响绩效的产出，就要与员工进行充分的沟通，找到态度差的原因，如何改善？

　2、 员工的技能：

　员工的工作方法、沟通技巧影响绩效的产出。采取什么样的方法弥补？

　3、 员工的知识：

　员工的知识影响了绩效的产出，是知识上的不足？采取什么样的方法弥补？

　4、 外部的问题

　外部的问题影响了绩效的产出？如何改善？【绩效提升计划与发展计划】

　5 部门领导要进行自查：

　是因为沟通不足，还是没有适当授权、信任、激励、帮助、支持员工。

　三、 制定绩效改进的计划

　1、 确定绩效改进的目标，部门领导要与员工反馈面谈，让员工了解自己的情况，那些地方需要改进，得到员工的认同。这样制定的目标，员工的积极性会更高，实施得更加顺利。

　2、 通过头脑风暴和鱼骨图的方法找出可以改进的方法，比较详细和具体，从中选出最优的解决方案。

　3、 制定绩效改进计划，在绩效计划中增加具体的行动计划和实现手段、截止日期等，部门与员工签订改进计划责任书，这样比口头协议更有用，能够使员工认真对待。

　4、 跟进员工的改进计划，员工的计划制定出来以后，不断的督促和检查、帮助是必不可少的，进步了，就要鼓励员工，如果退步了，需要查找原因，如果限期不能达到标准，就会被调职和降薪。

　总之，绩效改进是绩效管理的重要过程，只有认真抓好绩效改进计划的落实，才能达到绩效管理的最终过程。

　第 4 篇：员工绩效改进计划

　我公司从 08 年三月份正式开展绩效考核。经过半年的运作与实施，各位员工绩效奖金系数明显出现了正常的波动。公司销售任务完与工作任务完成与否，完成好与差，与每位员工收入是有直接关系的。使员工工作得...

篇四：工作绩效改进计划

改进与能力提高计划 绩效改进与能力提高计划 第一篇_绩效改进计划的实施流程与要点

　绩效改进计划的实施流程与要点

　绩效改进计划又称个人发展计划（individual development plan，idp），是指根据员工有待发展提高的方面所制定的一定时期内完成有关工作绩效和工作能力改进与提高的系统计划。很多人认为，绩效评估是绩效管理最为重要的环节，但实际上绩效改进计划要重要得多。究其原因，主要在于绩效评估仅仅是从反光镜中往后看，而绩效改进计划是往前看，以便在不久的将来能获得更好的绩效，而不是关注那些过去的、无法改变的绩效。由于绩效评估的最终目的是为了改进和提高员工的绩效，因此制定与实施绩效改进计划是绩效评估结果最重要的用途，也是成功实施绩效管理的关键。

　一、制定绩效改进计划的流程

　1.回顾绩效考评的结果

　每个人都有被他人认可的需要，当一个人做出成就时，他希望得到其他人的承认。所以，首先应对员工在绩效期间工作表现的成绩和优点加以肯定，从而对员工起到积极的激励作用。然而，员工想要听到的不只是肯定和表扬的话，他们也需要有人中肯地指出其有待改进的地方，因此，接下来可以指出员工的绩效中存在的一些不足之处，或者员工目前绩效表现尚可但仍有需要改进的方面。主管和员工可以就绩效评估表格中的内容逐项进行沟通，在双方对绩效评估中的各项内容基本达成一致意见后再开始着手制定绩效改进计划。

　2.找出有待发展的项目

　有待发展的项目通常是指在工作的能力、方法、习惯等方面有待提高的地方，可能是现在水平不足的项目，也可能是现在水平尚可但工作需要更高水平的项目，这些项目应该是通过努力可以改善和提高的。一般来说，在一次绩效改进计划中应选择最为迫切需要提高的项目，因为一个人需要提高的项目可能有很多，但不可能在短短半年或一年时间全部得到改善，所以应该有所选择。而且，人的精力有限，也只能对有限的内容进行改善和提高。

　3.确定发展的具体措施

　将某种待发展的项目从目前水平提升到期望水平可以采取多种形式。许多人一想到绩效改进的方法就会想到送员工参加培训，其实，除了培训之外，我们还可以通过许多方法提升员工的绩效，而且其中大部分方法并不需要公司进行额外的经费方面的投入，这些方法包括：征求他人的反馈意见、工作轮换、参加特别任务小组、参加某些协会组织等等。

　4.列出发展所需的资源

　“工欲善其事，必先利其器”，要落实绩效改进计划，必须要有必要的资源支持。这些资源包括工作任务的分担、学习时间的保证、培训机会的提供、硬件设备的配备等等。在这方

　面，主管人员一定要统筹安排，提供帮助，尽量为员工绩效的改进创造良好的内外环境。

　5.明确项目的评估期限

　工作的能力、方法、习惯等方面的提高是一项长期的任务，须在一个较长时间段中才能得到准确评估。员工需要一个宽松、稳定的环境，不应增加太多的管制。因此，如果评估周期过短，有可能造成员工的逆反心理，这样不但分散了员工的精力，影响工作进度，还有可能使员工疲于应付评估，使得评估效果适得其反。所以建议将评估周期设定为半年到一年，这样安排也可以与企业半年或年终总结相衔结。

　6.签订正式的改进计划

　当人们亲身参与了某项决策的制定过程并做出了公开的表态，他们一般会倾向于坚持立场，并且在外部的力量作用下也不会轻易改变。因此，在制定绩效改进计划的过程中，让员工参与计划的制定，并且签订非常正规的绩效改进契约，也就是让员工感到自己对绩效改进计划中的内容是做出了很强的公开承诺的，这样他们就会倾向于坚持这些承诺，履行自己的绩效改进计划。如果员工的计划只是口头确定，没有进行正式签字，那么就很难保证他们坚持这些承诺的计划。

　二、实施绩效改进计划的要点

　1.保持持续的沟通

　员工和主管通过沟通共同制定了绩效改进计划，达成了绩效契约，但这并不等于说后面的计划实施过程就会完全顺利，主管就可以高枕无忧，等待收获成功的果实了。在绩效改进计划实施的过程中，员工与主管人员还必须进行持续的沟通。一方面计划有可能随着环境因素的变化而变得不切实际或无法实现，这时就需要对计划进行调整，使之更加适应内外环境变化的需要；另一方面，员工在计划时可能会遇到各种各样、层出不穷的困难，员工不希望自己在改进的过程中处于孤立无援的状态，他们希望自己处于困境时能够得到主管的帮助，持续的沟通有助于问题及时得到解决。

　2.注意正强化的运用

　绩效的改进从本质上说是促进一些符合期望的行为发生或增加发生的频率，或者减少或消除不期望出现的行为，因此可以运用正强化的方法来进行绩效改进。正强化是指给予一种愉快的刺激，促使某种行为反复出现。按照行为强化原理，人们会根据对行为后果的判断来决定是否采取某个行为，而且人们可以从过去的行为结果中得到学习。所以在绩效改进的过程中要及时鼓励员工已经取得的进步。任何行为改善都是逐步的过程，当员工行为开始有所改善时，应该及时给予认可和称赞，以激励员工取得更大的进步。

　3.适当采取处罚措施

　在实施绩效改进的过程中，如果不是因为外在的因素如工作任务繁重、没有得到应有的资源保证等，而是因为员工个人主观因素对工作改进不积极不主动，主管采取帮助措施仍然

　不能奏效时，主管应考虑采取一些必要的处罚措施，如职务调整、取消奖金等。但处罚只是手段不是目的，最终还是期望通过这种方式促进员工改进绩效，所以在采取处罚措施时要注意几个问题：一是采取处罚措施之前要事先与员工沟通，让员工了解为什么要采取处罚措施、所要采取的措施是怎

　样的以及在怎样的情况下自己将要被处罚；二是所采取的处罚措施要合乎情理，而且要由轻渐重，不要过于严苛；三是采取措施之后要注意监控和评估处罚后的结果。

　绩效改进与能力提高计划 第二篇_工作绩效改进计划

　工作绩效改进计划

　篇一：员工绩效改进计划 员工绩效改进计划是指根据员工有待发展提高方面所制订的一定有关工作能力和工作绩效提高的系统计划。员工绩效改进计划通常是在主管的帮助下，由员工自己来制订，并与主管共同讨论，就员工当前水平、工作成果和存在的问题、工作改进计划、绩效目标要求和具体实施方法等内容达成一致。员工绩效改进计划的核心是绩效提高，所以员工绩效改进计划一般没有持续性，即一个员工经过两或三个周期的绩效改进计划仍没有工作进展或工作进展无法满足工作绩效要求，则企业一般会考虑轮岗或更换员工。这也是主管帮助员工制订绩效改进计划和职业生涯两项工作的不同。

　一、绩效改进计划一般按照以下程序：

　1.寻找绩效差距 绩效差距的表象是员工绩效水平无法达到企业的要求，其深层次的原因为，存在着某种因素使得员工无法按要求完成绩效。

　寻找绩效差距可以根据工作要求和员工实际工作结果对比确定。例如：某员工工作要求为每月 6 号上交报表，实际绩效为每月最早 8 日才可以上交报表。绩效差距为：报表上交无法按时完成，延后时间大于2 日。

　2.分析原因 员工绩效无法达到要求，应该从员工、主管及环境三方面寻找原因。员工角度：可能存在能力无法达到任职要求、员工沟通能力欠缺、员工身体状况等客观因素，以及员工不愿按时完成等主观因素两方面；主管角度：可能存在督导不及时，未及时发现问题并帮助员工改正等因素。环境角度：可能存在数据无法准时提供、报表汇总周期过短、数据提供准确性差引起校验期较长等原因。

　可能引起员工绩效差距的原因一般包括：

　员工方面：不知如何做；不知如何做好；不知什么最重要；不知做成什么样；不想做；还有其它事情要做；做了也没什么用等。

　主管方面：不知做了有什么用；不知如何帮助员工；是否帮助过员工；是否未肯定员工的成绩；是否未提醒员工的过失等。

　3.决定是否改进 并不是所有的绩效差距都要纳入员工绩效改进计划之中。一般来说，通过员工努力确定可以达到绩效改进的工作才会纳入到绩效改进计划之中，也就是因为员工因素造成的或者虽不是员工造成，但通过员工改变工作方法可以改进工作的内容才会纳入绩效改进。

　4.找出可能的方法 绩效改进的方法应该由主管和员工一同完成，可采用头脑风暴、或重新梳理流程等方法，提出若干可能的方法。

　5.制订改进计划 首先要确定改进目标。目标的选取应该由主管和员工共同完成，以员工为中心，主管要提出明确要求；其次，要对可能的方法进行筛选，选取双方认可的方法，方法一旦确定，主管要确保给予员工足够的资源支持；第三，要把改进计划分解为若干步骤，并明确每一步骤的时间和工作效果要求；最后，形成一份书面的绩效改进计划。

　6.绩效改进的实施、检查和新的计划 绩效改进计划一旦制定，主管和员工应该共同确保计划的实施，员工应该按计划计真完成每项工作，并做好记录，主管则应给予员工适当的支持，并定时检查计划执行，发现问题，及时与员工调整计划。

　二、制订和实施绩效改进计划时应关注几点：

　1.绩效改进计划要有针对性，不能偏离主题。

　2.绩效改进计划要关注重点环节，不可能面面俱到。

　3.绩效改进计划要注明具体的时间。

　4.绩效改进计划标准要尽可能量化和具体。

　5.绩效改进计划需要双方认可，它是一个沟通过程，不是安排工作。

　6.绩效改进计划不是一项员工福利，计划失败，员工和主管都应面临调整岗位的问题。

　7.绩效改进计划是主管的日常工作，应保持足够的关注。

　篇二：hr 必读之绩效改进计划 绩效改进计划又称个人发展计划(individualdevelopmentplan，idp)，是指根据员工有待发展提高的方面所制定的一定时期内完成有关工作绩效和工作能力改进与提高的系统计划。很多人认为，绩效评估是绩效管理最为重要的环节，但实际上绩效改进计划要重要得多。究其原因，主要在于绩效评估仅仅是从反光镜中往后看，而绩效改进计划是往前看，以便在不久的将来能获得更好的绩效，而不是关注那些过去的、无法改变的绩效。由于绩效评估的最终目的是为了改进和提高员工的绩效，因此制定与实施绩效改进计划是绩效评估结果最重要的用途，也是成功实施绩效管理的

　关键。

　一、制定绩效改进计划的基本原则 在制定绩效改进计划之前，主管和员工应该对一些问题达成共识，把握住五个基本原则：

　1.平等性原则：主管和员工在制定绩效改进计划时是一种相对平等的关系，他们共同为了员工业绩的提升和业务单元的成功而制定计划。

　2.主动性原则：我们有理由相信员工是真正最了解自己所从事工作的人，因此在制定绩效改进计划时应该更多地发挥员工的主动性，更多地听取员工的意见。

　3.指导性原则：主管影响员工的领域主要是从根据组织和业务单元的目标出发并结合员工个人实际，给员工绩效的改进提出中肯的建议，实施辅导，并提供必要的资源和支持。

　4.“smart”原则：绩效改进计划是指导绩效改进实施的标准，因此一定要有可操作性，其制定的原则也要符合“smart”原则，即做到具体的、可衡量的、可达到的、现实的和有时限的。

　5.发展性原则：绩效改进计划的目标着眼于未来，所以在制定与实施计划时要有长远的、战略性的眼光，把员工个人的发展与企业的发展紧密结合起来。

　二、制定绩效改进计划的准备工作 1.选择合适的时间 选择什么样的时间制定绩效改进计划是非常关键的，不合适的时间会影响制定计划的效果。要选择主管和员工双方都有空闲，能够全身心地投入到制定计划中去的时间，这段时间不要被其他事情打断。

　例如，主管马上要去参加总经理召集的会议，或者员工马上要赶去见客户。在这样的情况下，制定绩效改进计划往往会心不在焉，草率收场，无法展开细致的讨论。同时要注意不要安排得过于紧凑。有些主管总是在人力资源部门催交绩效改进计划表的时候，才抽出半天时间，与部门中十几名员工走马观花般地进行这项工作，这样就无法保证绩效改进计划的效果。

　2.选择适宜的场地 通常，主管的办公室是最常用的制定绩效改进计划的场地。办公室给人以一种严肃、正式的感觉，这固然很好。然而，选用办公室作为制定绩效改进计划的场地也有一些局限性。首先，办公室经常会遇到各种各样的打扰，例如电话、来访的客人等等;其次，办公室的情境会给人明显的上下级的感觉，容易给员工造成层级的压力。因此可以考虑到类似于咖啡厅这些地方与员工进行这项工作，因为在这样的环境中员工会感觉比较放松，远离电脑、电话和成堆的文件，主管和员工坐在一起，喝上一杯茶或咖啡，更容易充分表达真实的感受。

　3.准备相关的资料 在制定绩效改进计划之前，主管和员工都应准备好制定绩效改进计划所需的各种资料。主管需要准备的资料包括：职位说明书、绩效计划、绩效评估表格、员工日常工作表现记录等。在与员工一起制定绩效改进计划之前，主管必须对有关的各种资料谙熟于胸，当需要的时候可以随时找到相关的内容。员工需要准备好个人的发展计划。主管除了想听到员工对个人过去绩效的陈述和总结，更希望了解到员工针对绩效考评中不足的方面如何进一步改善和提高的计划。能够自己提出发展的目标和计划，而不是等待主管为自己制定发展计划，这样的做法本身就能够得到主管的赞赏，是应该鼓励员工具备的行为。

　4.主管的心理准备 在制定绩效改进计划之前，主管除了

　要准备时间、场地和资料外，还要对制定计划的员工有所准备。这种准备是一种心理上的准备，也就是要充分估计到员工在制定计划时可能表现出来的情绪和行为。

　主管和员工一同制定计划的前提是双方对绩效评估的...

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